잘못된 의사결정에서 벗어나는 4가지 방법

잘못된 의사결정에서 벗어나는 4가지 방법

집단사고의 함정에 빠지지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 다음 네 가지를 기억하자.



첫째, 만장일치에 대한 환상부터 깨라.

회의에서 만장일치의 의견이 나왔다고 해서 그 의견이 최선의 선택은 아닐 수 있다. 만장일치라는 환상을 깨고 성급한 결론을 내리지 않게 하는 안전장치를 갖추는 것이 방법이다. 알프레드 슬론 2세(Alfred Sloan)가 GM 회장으로 있을 때,  만장일치로 한 의견을 선택할 경우 최종 결정은 다음 회의로 미루었다. 대신 참석자들에게 만장일치 의견에 대해 반대할 이유를 찾아보게 했다. 모든 사람의 의견이 일치하는 안건이라면 애초에 회의에 가지고 올 필요도 없었을 것이기 때문이다.

둘째, 자유로운 회의 분위기를 만들어주자

권위적이거나 위계 질서가 강한 조직일수록 회의에서 침묵현상이 잦다. 직원들은 모난 돌이 정 맞는다고, 괜히 튀는 발언을 했다가 눈 밖에 나거나, 상사와 자신의 견해가 다르면 어쩌나 하는 걱정 때문에 입을 다문다. 따라서 리더가 앞장 서서 어떠한 이야기라도 자유롭게 발언할 수 있고 반대 입장도 귀담아 들을 줄 아는 회의 문화를 만들어야 한다. 리더는 자신의 주장을 결단력 있게 관철시키기 보다, 먼저 직원들의 의견을 경청하는 태도를 기억하라. 경청형 리더로 잘 알려진 P&G의 CEO였던 A. G. 래플리(A. G. Lafley)는 직원들과 대화할 때 시간의 2/3를 듣는 데 할애했다고 한다.

셋째, 싸움닭을 의도적으로 키우고 활용하라

데블스 애드버킷(devil＇s advocate)이라는 말을 들어보았는가? 직역하면 악마의 대변인, 즉 모든 사항에 대해 반대 의견만 내는 사람을 뜻한다. 집단사고를 피하려면 이러한 데블스 애드버킷을 키우고 의사결정 과정에 참여시켜 건전한 갈등을 조장하는 것도 필요하다.

인텔의 CEO였던 앤디 그로브(Andy Grove)는 데블스 애드버킷을 의사결정 회의 중간에 일부러 투입했다. 한 쪽 의견에 사람들이 쏠려 있으면 반대 의견을 내고 싶어도 쉽지 않기 때문이다. 이럴 때 일부러 ‘싸움닭’이라고 불리는, 데블스 애드버킷을 회의 중간에 불렀다. 싸움닭이 반대 의견을 내면 너도 나도 좀 더 자유로운 분위기 속에서 자기 생각을 말할 수 있게 된다. 앤디 그로브는 인텔이 성공한 비결은 혁신적인 기술 개발에 쏟는 시간만큼 많은 시간을 논쟁과 갈등에 할애했기 때문이라고 밝힌 바 있다.

조선시대 최고의 임금이라 불리는 세종대왕 역시 어전회의 때마다 데블스 에드버킷을 활용했다. 매사를 비판적으로 보고 깐깐하게 지적하는 예조판서 허조를 모든 회의에 반드시 참석시켰다. 세종은 그가 내는 반대의견을 통해 집단사고로 인한 판단오류를 경계할 수 있었다.

넷째, 소수의견을 받아볼 수 있는 제도를 마련하라.

창의적 조직의 대표로 손꼽히는 3M에는 마이너리티 리포트 제도가 있다. 각종 미팅에서 작성하는 보고서에 소수의 의견이라도 반드시 표기하도록 의무화한 것이다. 이는 아무리 작은 의견이라도 중간단계에서 차단되어 임원진의 검토 기회조차 얻지 못하는 것을 막기 위해서다. 이러한 제도 덕분에 3M은 매년 수많은 신제품과 특허를 만들어낼 수 있었다.
리더는 조직이 강력한 응집력으로 일사불란하게 움직일 때 오히려 긴장해야 한다. 벌거벗은 임금님이라는 동화를 기억하는가? 이 동화에서 신하들은 보이지도 않는 임금의 옷이 잘 보인다며 모두가 거짓말을 한다. 이러한 신하들의 말만 믿고 거리에 나선 임금님은 한 어린아이가 큰소리로 ”임금님이 벌거벗었다!”라고 소리치는걸 듣고서야 자신의 실수를 깨닫게 된다. 임금이나 신하나 바보처럼 보이고 싶지 않아서 자신의 판단을 무시하고 다수의 의견을 좇는 집단사고에 빠진 것이다.
과연 나는 지금 벌거벗은 채 거리를 활보하고 있지는 않은가? 동화 속 신화들처럼 직원들이 소신 있는 의사표현에 주저하지는 않는가? 그리고 과연 우리 조직은 집단사고를 막는 다양한 노력들을 하고 있는가? 다시 한번 점검해 볼 때다.



IGM
윤희정 수석연구원"

출처: 아멘넷 게시판/ 김성훈님